La carenza di personale nell’industria alimentare non è solo un problema di recruiting

Prima di concludere che “non si trovano persone”, occorre distinguere tra scarsità di candidati, mismatch delle competenze, difficoltà di inserimento, qualità del lavoro e capacità dell’organizzazione di far crescere e trattenere le persone.

“Non si trovano più persone”, è una frase che ricorre quando si parla di organici, turni scoperti, selezioni che si prolungano e figure tecniche difficili da sostituire. Può descrivere una difficoltà reale, ma il rischio, però, è usarla come spiegazione unica per problemi che hanno origini assai diverse.

In alcuni territori i candidati effettivamente scarseggiano, mentre in altri le persone sono disponibili ma non dispongono ancora delle competenze necessarie. Altrove le persone vengono assunte, tuttavia impiegano molto tempo per raggiungere un livello di autonomia adeguato oppure lasciano l’impresa nei primi mesi. Può anche accadere che restino, mentre la conoscenza indispensabile per governare il processo continua a essere concentrata in un numero ristretto di esperti.

La domanda, quindi, non è soltanto dove trovare le persone. Dovremmo chiederci quale sistema di lavoro permetta loro di entrare, apprendere, contribuire e scegliere di rimanere.

Il recruiting affronta la prima parte del percorso. Non può quindi, da solo, garantire tutto ciò che viene dopo.

La difficoltà di reperimento è significativa, ma non uniforme

I dati del Sistema Informativo Excelsior sono preziosi per delineare con maggiore precisione l’argomento. 

Nel 2025 il 47% delle assunzioni programmate dalle imprese italiane è stato considerato di difficile reperimento, rispetto al 47,7% del 2024. Nel comparto food & beverage, ricompreso dalla fonte nel raggruppamento statistico ufficiale “industrie alimentari, delle bevande e del tabacco”, la quota si è fermata al 38,6%, in diminuzione rispetto al 40,9% dell’anno precedente.

Il valore resta significativo, ma risulta inferiore sia alla media dell’industria, pari al 56%, sia a quella dell’industria manifatturiera, pari al 52,2%.

Questi numeri non autorizzano a minimizzare le difficoltà vissute dalle imprese. Impediscono, però, di rappresentare l’intero settore alimentare come se fosse colpito nello stesso modo da una carenza generalizzata.

Uno stabilimento collocato in un’area poco servita dai trasporti pubblici può incontrare difficoltà diverse da un’impresa inserita in un distretto industriale. Un reparto con lavoro notturno, stagionalità elevata o mansioni fisicamente impegnative non è confrontabile automaticamente con un laboratorio, un ufficio tecnico o una funzione di coordinamento.

Anche all’interno della stessa azienda la situazione può cambiare tra reparti, turni e profili professionali. Potrebbero esserci numerose candidature per alcune posizioni e quasi nessuna per altre. Può accadere, ad esempio, che gli operatori generici non manchino, mentre risultino molto più difficili da reperire figure come manutentori, capi turno, tecnici di automazione, addetti con esperienza su tecnologie specifiche o persone in grado di integrare conoscenze di prodotto, processo e impianto.

Quattro problemi diversi dietro la stessa frase

Quando un’impresa afferma di non riuscire a trovare personale, la prima attività da compiere è distinguere quale difficoltà stia realmente affrontando.

Le condizioni possono essere almeno quattro e possono presentarsi contemporaneamente.

1. Mancano i candidati

In questo caso la scarsità riguarda davvero il bacino disponibile. Possono pesare la localizzazione dello stabilimento, i collegamenti, gli orari, la stagionalità, la competizione tra imprese del territorio o la rarità di una determinata qualifica.

La risposta può richiedere una revisione dei canali di ricerca, collaborazioni con scuole e servizi territoriali, interventi sulla mobilità oppure una valutazione più ampia della proposta lavorativa.

2. Mancano le competenze

Le persone si candidano, ma non possiedono ancora le conoscenze tecniche, operative o digitali richieste.

Questo mismatch non riguarda soltanto le competenze specialistiche. Nella fabbrica alimentare occorre anche sviluppare la capacità, ad esempio, di riconoscere una deviazione, comprendere le conseguenze di una regolazione, rispettare sequenze operative, interpretare dati e allarmi, gestire correttamente un passaggio di consegne e sapere quando interrompere un’attività per chiedere supporto.

Cercare indefinitamente una persona già perfettamente formata può non essere realistico. L’alternativa è progettare un percorso credibile per costruire la competenza, stabilendo tempi, responsabilità, tutor e criteri di verifica.

3. Le persone entrano, ma non rimangono

Una posizione coperta solo per alcune settimane o mesi non equivale a un problema risolto.

Le cause di un’uscita precoce possono riguardare aspettative non allineate, turni, carichi, retribuzione, difficoltà logistiche, qualità dell’inserimento, prospettive poco chiare, contenuto della mansione o relazione con il responsabile diretto.

Non dovremmo attribuire automaticamente il turnover a una sola causa. Serve leggere i dati del singolo stabilimento e ascoltare le persone che entrano, quelle che restano e quelle che lasciano l’organizzazione.

4. Le persone rimangono, ma il sistema non apprende

È la condizione meno visibile e, in alcuni casi, una delle più delicate.

Un’impresa può avere un organico apparentemente stabile, ma le attività più delicate, come l’avvio degli impianti, il cambio delle configurazioni di produzione, gli interventi di regolazione, la gestione delle anomalie e la conoscenza delle eccezioni operative, spesso dipendono da un numero ristretto di persone esperte.

L’affiancamento avviene nei ritagli di tempo. Le istruzioni descrivono la sequenza ordinaria, ma non sempre aiutano a interpretare ciò che accade quando la materia prima varia, il processo devia o l’impianto non risponde come previsto. L’autonomia del personale non viene verificata in modo strutturato e il sapere resta individuale.

In questa situazione l’uscita di una sola persona può aumentare l’esposizione organizzativa. Non significa che provocherà necessariamente fermi, non conformità o problemi di sicurezza alimentare, ma che ma che l’impresa dovrebbe riconoscere e valutare la concentrazione del sapere operativo in poche figure prima che diventi un fattore critico.

Assumere non basta: occorre raggiungere l’autonomia

Una delle prove più concrete della qualità di un sistema organizzativo è la capacità di trasformare un nuovo ingresso in una persona progressivamente autonoma.

Per comprenderlo, occorre distinguere alcuni passaggi che spesso vengono sovrapposti:

• partecipare a un corso;
• conoscere una procedura;
• eseguire un’attività in condizioni ordinarie;
• riconoscere un’anomalia;
• comprendere quando è necessario fermarsi;
• chiedere aiuto nel momento corretto;
• operare in autonomia entro responsabilità definite.

Tra il primo e l’ultimo passaggio può esserci una distanza considerevole.

In una linea alimentare, una persona potrebbe imparare rapidamente la sequenza operativa prevista e avere ancora bisogno di supporto quando cambiano la viscosità del prodotto, il comportamento di una materia prima, la risposta di una valvola, il tempo richiesto da una sanificazione o la stabilità di una regolazione.

La competenza non coincide quindi con la semplice ripetizione di un gesto. Comprende la capacità di leggere il contesto, riconoscere i limiti della propria autonomia e prendere decisioni coerenti con qualità, sicurezza e continuità produttiva.

Per questo il tempo necessario a coprire una posizione è solo uno degli indicatori. Dovremmo conoscere anche il tempo necessario per raggiungere un’autonomia definita e verificabile.

La formazione erogata non equivale alla competenza acquisita

Nel 2024 il 47,7% delle imprese comprese nel raggruppamento statistico del food & beverage ha realizzato attività di formazione per il personale. Il dato è inferiore al 53% dell’industria in senso stretto e al 56,8% dell’industria complessiva.

Nel comparto, il 19,3% delle imprese ha indicato l’affiancamento tra le modalità formative, mentre il 10,3% ha realizzato corsi interni. Le modalità potevano essere indicate con risposte multiple.

Il dato segnala che la formazione aziendale non è ancora una pratica generalizzata. La presenza di un’attività formativa deve essere inoltre interpretata con cautela, infatti non sappiamo automaticamente quante persone siano state coinvolte, se i contenuti fossero adeguati ai ruoli, se l’apprendimento sia stato verificato sul campo o se la competenza sia diventata patrimonio dell’organizzazione.

Una firma sul registro dimostra che la formazione è stata svolta, ma non dimostra, da sola, che la persona sappia gestire correttamente un’attività nelle condizioni reali di lavoro.

La differenza emerge soprattutto quando il processo esce dalla normalità. È in quel momento che l’operatore deve riconoscere un segnale, collegarlo a ciò che sta accadendo e decidere se intervenire, continuare, fermare la linea o coinvolgere un’altra funzione.

Un percorso efficace dovrebbe perciò definire non solo quali contenuti trasferire, ma anche quali comportamenti osservabili dimostrino il raggiungimento dell’autonomia.

Il trasferimento della conoscenza è una responsabilità organizzativa

Quando il sapere resta concentrato in pochi esperti, il problema è organizzativo.

Le persone più competenti vengono spesso chiamate a risolvere urgenze, supportare i colleghi, gestire deviazioni e mantenere il programma produttivo. Se contemporaneamente devono formare i nuovi ingressi, il rischio è che l’affiancamento venga interrotto proprio quando servirebbe maggiore continuità.

Può così formarsi un ciclo inefficiente:

selezione → inserimento fragile → sovraccarico degli esperti → uscita precoce → nuova selezione

Interromperlo richiede tempo protetto per l’affiancamento, criteri chiari di qualificazione, rotazione ragionata sulle attività, strumenti che rendano accessibile la conoscenza e responsabilità condivise tra Produzione, Qualità, Manutenzione, Operations e Risorse Umane.

Le procedure restano indispensabili, ma non contengono automaticamente tutta la conoscenza necessaria. Occorre capire quali decisioni siano affidate all’esperienza, quali anomalie ricorrenti non siano ancora descritte e quali ruoli dipendano da una singola persona.

Documentare significa comunque rendere il sapere comprensibile, facilmente aggiornabile e concretamente spendibile nelle condizioni reali di lavoro.

La conoscenza diventa una risorsa dell’impresa quando non rimane legata esclusivamente alla disponibilità del singolo esperto, ma può circolare, essere discussa, verificata e arricchita dal gruppo.

Perché il tema riguarda direttamente la fabbrica

La disponibilità e la qualità delle competenze non sono questioni riservate alle Risorse Umane. Riguardano direttamente Produzione, Qualità, Manutenzione, Operations e direzione aziendale, perché possono influire, ad esempio, sulla capacità dell’organizzazione di governare avviamenti, cambi formato, sanificazioni, regolazioni dell’impianto, passaggi di consegne, manutenzione, deviazioni di processo, nuovi sistemi digitali e industrializzazione di nuovi prodotti.

Turnover, inesperienza o formazione insufficiente possono certamente aumentare l’esposizione organizzativa, ma solo l’analisi dei dati dello stabilimento consente di verificare se esiste un collegamento con incidenti, non conformità o problemi di sicurezza alimentare.

Potremmo, per esempio, osservare se i reparti con maggiore instabilità dell’organico presentino anche tempi più lunghi di avviamento, un ricorso più frequente agli straordinari, una maggiore dipendenza dai capi turno o difficoltà nel completare i percorsi di qualificazione.

Potremmo verificare se reclami, scarti o deviazioni si concentrino in determinati momenti, senza assumere in anticipo che la causa sia la carenza di personale.

La qualità della diagnosi determina la qualità della soluzione. Una nuova campagna di recruiting non risolverà un problema di onboarding. Un corso aggiuntivo non correggerà da solo turni non sostenibili. Una procedura più dettagliata non sostituirà il tempo necessario per l’affiancamento.

Il ruolo della leadership di prossimità

Il capo turno e il responsabile di reparto hanno un ruolo decisivo nel modo in cui una persona comprende davvero l’organizzazione. Sono loro, nella quotidianità, a rendere chiare le priorità, dare feedback, correggere un errore, spiegare una scelta, favorire il passaggio della conoscenza e coinvolgere le persone nel miglioramento.

Questo non significa che una leadership positiva garantisca automaticamente produttività, permanenza o sicurezza. La qualità della leadership è infatti solo una delle condizioni organizzative da verificare.

Un responsabile può inoltre essere tecnicamente molto competente e non avere ancora strumenti adeguati a formare, delegare e accompagnare persone con esperienze differenti. Anche i tutor hanno bisogno di tempo, criteri e competenze.

Valutare un responsabile soltanto sulla quantità prodotta o sul rispetto del programma può lasciare in secondo piano la sua capacità di costruire autonomia nel gruppo. Al contrario, includere la crescita delle persone tra le responsabilità del ruolo, rende più evidente che la competenza non “arriva da sé” con l’esperienza quotidiana, ma è invece un risultato organizzativo.

Quando la competenza incontra le decisioni dell’organizzazione

La costruzione dell’autonomia non dipende soltanto dalla formazione ricevuta. Dipende anche dallo spazio che l’organizzazione concede alle persone per utilizzare ciò che sanno, porre domande, esprimere un dubbio e contribuire alle decisioni che riguardano il loro lavoro.

Questo aspetto emerge anche dall’indagine anonima MEALeFOOD “Sfide e Cultura nell’Agroalimentare”, alla quale hanno risposto 109 tecnici, Tecnologi Alimentari e altri professionisti del settore. Il campione è volontario ed eterogeneo e non può essere considerato rappresentativo dell’intero comparto. La rilevazione ha però coinvolto in prevalenza persone con una significativa esperienza professionale: il 58,7% dichiarava di lavorare nell’agroalimentare da almeno otto anni.

Nelle loro risposte si riconosce una tensione che va oltre la semplice disponibilità di competenze. L’81,7% ha dichiarato di incontrare almeno qualche volta contraddizioni tra ciò che l’azienda afferma e ciò che accade realmente. Il 52,3% ha riferito di incontrare spesso o molto spesso problemi ricorrenti dovuti a incoerenze decisionali o organizzative, mentre il 44% si è dichiarato poco o per niente ascoltato e coinvolto nei processi decisionali.

Sono dati esplorativi e non consentono di stabilire che queste condizioni provochino direttamente turnover, difficoltà di recruiting o riduzione delle performance. Ci aiutano però a vedere una parte del problema che i soli indicatori di selezione non mostrano.

Una persona può possedere le competenze necessarie e, nello stesso tempo, non riuscire a trasformarle in un contributo riconosciuto dall’organizzazione. Può individuare un’anomalia, ma non trovare il contesto adatto per segnalarla. Può conoscere un’alternativa tecnica, ma percepire che la decisione sia già stata presa. Può essere formalmente coinvolta e, nella pratica, non vedere le proprie osservazioni entrare nel confronto.

È lo spazio tra ciò che sappiamo essere corretto e ciò che, dentro una determinata organizzazione, riusciamo realmente a dire e a fare. Quando questa distanza si amplia, si consumano energie, si riduce la fiducia e la competenza rischia di rimanere ai margini delle decisioni. Nel settore alimentare questo passaggio ha un peso particolare, perché le decisioni non restano soltanto nelle riunioni o nei report: entrano nel processo, raggiungono il prodotto e, attraverso il prodotto, le persone.

Anche il trasferimento della conoscenza risente di questo contesto. Condividere ciò che si sa non è un atto puramente tecnico ma richiede disponibilità, fiducia, tempo e la percezione che il proprio contributo abbia un significato. Se gli esperti si sentono ascoltati soltanto quando occorre risolvere un’emergenza, ma non quando propongono di prevenirla, l’organizzazione rischia di utilizzare la loro competenza senza riuscire davvero ad apprendere.

Il punto è riconoscere che una persona non diventa autonoma soltanto perché sa eseguire correttamente un’attività. Diventa parte attiva del sistema quando può esercitare capacità di giudizio, assumere responsabilità coerenti con il proprio ruolo e contribuire alle decisioni che incidono sul lavoro reale.

Qualità e progettazione del lavoro: leve da verificare, non spiegazioni universali

Eurofound collega le carenze di lavoro e competenze in Europa a fattori differenti: evoluzione demografica, mismatch professionale, qualità del lavoro (condizioni di lavoro poco attraenti, salari bassi e una scarsa offerta di benefit), barriere alla mobilità, richieste derivanti dalle transizioni verde e digitale e circolo vizioso dello stress (il rischio di burn-out per la mancanza di personale).

Le pratiche osservate nelle imprese per contrastare il fenomeno comprendono interventi su retribuzioni e benefici, condizioni di lavoro, flessibilità, formazione continua, percorsi di carriera e collaborazione con istituti formativi e servizi per l’impiego.

Queste evidenze non posso tuttavia essere generalizzate. Il rapporto sulle pratiche aziendali si basa su 17 casi realizzati in settori differenti e in 13 Stati membri, è quindi utile per riconoscere plausibili meccanismi organizzativi, ma non per quantificare il peso della qualità del lavoro nell’industria alimentare italiana.

Non possiamo quindi concludere che condizioni di lavoro insoddisfacenti siano la causa prevalente della difficoltà di reperimento, ma possiamo però affermare che la proposta lavorativa deve entrare nella diagnosi, insieme, ad esempio, alla disponibilità territoriale dei candidati e al mismatch delle competenze.

Tecnologia e competenze devono evolvere insieme

Il fabbisogno di competenze del sistema agroalimentare italiano, comprendente agricoltura, silvicoltura, pesca e industria alimentare, si colloca in un comparto che continua a generare valore.

Nel 2025, ha prodotto 89 miliardi di euro di valore aggiunto. La crescita in volume è stata dello 0,7%, trainata dal comparto industriale alimentare e delle bevande, cresciuto dell’1,4%. Nell’industria alimentare l’occupazione è aumentata dello 0,9%.

Il bisogno di persone non deriva quindi soltanto dalla sostituzione di chi esce. Si inserisce in un settore che produce, investe e deve rispondere a requisiti più articolati di qualità, sicurezza, sostenibilità, conformità e controllo del processo.

Nel 2025 l’International Labour Organization ha dedicato uno specifico incontro tecnico al food & beverage, collegando lavoro dignitoso, giusta transizione, sviluppo delle competenze e apprendimento permanente.

In particolare, l’automazione e la digitalizzazione non eliminano il bisogno di competenza, ma modificano i compiti.

Quando un sistema raccoglie dati, genera allarmi o regola automaticamente una fase del processo, servono persone capaci di interpretarne le indicazioni, riconoscere le deviazioni, integrare la conoscenza del prodotto con quella dell’impianto e mantenere capacità decisionale quando il funzionamento reale non coincide con quello previsto.

L’investimento tecnologico dovrebbe quindi comprendere anche una valutazione dell’evoluzione dei ruoli: chi controllerà il sistema, chi interpreterà i dati, chi potrà modificare i parametri, chi gestirà le eccezioni e come collaboreranno Produzione, Qualità, Manutenzione e IT.

Le domande da porci prima di aprire una nuova selezione

Prima di attribuire il problema esclusivamente al mercato del lavoro, può essere utile verificare:

• Quante offerte vengono rifiutate e per quali ragioni?
• Quante persone lasciano l’impresa entro i primi 3, 6 e 12 mesi?
• Quanto tempo occorre per raggiungere l’autonomia nei ruoli critici?
• Quante persone sono realmente qualificate per ciascuna attività?
• Quali ruoli dipendono da un solo esperto?
• Dove si concentrano straordinari, assenze e dimissioni?
• I tutor dispongono del tempo necessario per formare?
• Le persone possono segnalare errori e difficoltà senza timore improprio?
• Gli investimenti tecnologici comprendono un piano per l’evoluzione dei ruoli?
• La formazione viene verificata attraverso comportamenti osservabili sul campo?
• Quanto spazio viene dato alle competenze tecniche nei processi decisionali?
• Le finalità dichiarate dall’impresa sono riconoscibili nelle decisioni quotidiane?

L’analisi di questi indicatori non è fine a sé stessa, ma permette di distinguere i problemi e formulare risposte coerenti.

Dalla scarsità esterna alla capacità organizzativa

Nella nostra lettura, la carenza di personale non dovrebbe essere interpretata soltanto come scarsità di una risorsa esterna.

Quando una persona entra in uno stabilimento alimentare, non occupa semplicemente una posizione. Entra in una rete di conoscenze, responsabilità, relazioni e decisioni. Deve comprendere cosa fare, come farlo e quali conseguenze possano derivare dalle proprie scelte per il prodotto, il processo e le persone che lavorano prima e dopo di lei.

Ma entra anche in un’attività che possiede un significato più ampio. Nel food & beverage questo significato è concreto: contribuire, attraverso il cibo, a sostenere la salute delle persone, tutelando al tempo stesso le risorse e gli equilibri naturali dai quali la produzione alimentare dipende.

Procedure, competenze e responsabilità spiegano che cosa fare e come farlo. Una finalità condivisa aiuta invece a comprendere perché quel lavoro richieda attenzione, capacità di giudizio e collaborazione.

Non è un passaggio astratto, separato dalla realtà della fabbrica. Si manifesta nel modo in cui gestiamo una deviazione, ascoltiamo una segnalazione, trasferiamo una conoscenza, scegliamo una materia prima, utilizziamo acqua ed energia o valutiamo un compromesso tra velocità, costo, qualità e sicurezza.

Quando questa direzione è comprensibile e trova riscontro nelle decisioni dell’impresa, il contributo del singolo diventa più leggibile. Una regolazione non è soltanto un parametro da rispettare. Una sanificazione non è soltanto una sequenza da completare. Una segnalazione tecnica non è soltanto un’interruzione del programma. Ogni attività entra in un sistema di responsabilità che raggiunge il prodotto, il consumatore e l’ambiente.

In questo contesto possono trovare maggiore spazio capacità che un’organizzazione esclusivamente esecutiva rischia di lasciare inutilizzate: iniziativa, cura, disponibilità a condividere il sapere, capacità di segnalare una criticità e volontà di partecipare al miglioramento.

Nel gruppo, queste capacità possono rafforzarsi reciprocamente. Le competenze non si limitano a sommarsi: possono generare un contributo più ampio quando persone con ruoli e sensibilità differenti riconoscono una direzione comune e comprendono come il proprio lavoro si colleghi a quello degli altri.

È in questo spazio che il sapere individuale può diventare conoscenza organizzativa e che l’autonomia del singolo può contribuire alla capacità collettiva di decidere, apprendere e migliorare.

Non basta, tuttavia, dichiarare una finalità.

L’indagine MEALeFOOD ci ricorda quanto possa essere sensibile la distanza tra ciò che un’organizzazione afferma e ciò che le persone sperimentano nel lavoro quotidiano. Se turni, carichi, sistemi di riconoscimento, priorità produttive e comportamenti manageriali contraddicono lo scopo dichiarato, la distanza tra le parole e la realtà riduce la fiducia.

Una finalità condivisa non sostituisce retribuzioni adeguate, ruoli chiari, formazione, condizioni sostenibili o qualità della leadership. Non garantisce automaticamente motivazione, permanenza o performance.

Acquista consistenza quando diventa un criterio per le decisioni: cosa produrre, come produrlo, quali compromessi accettare, quali impatti misurare e come trattare le persone che rendono possibile il processo.

Attrarre senza costruire condizioni di apprendimento, partecipazione e coerenza può alimentare il il ciclo dell’inserimento fragile descritto in precedenza. Al contrario, un sistema capace di distribuire opportunità formative, rendere trasparenti le responsabilità, dare spazio alle competenze e riconoscere il significato del contributo individuale può sostenere autonomia e capacità di giudizio.

Questo non significa considerare positivo ogni progetto che utilizzi parole come benessere, engagement, sostenibilità o innovazione. Un intervento che aumenti l’efficienza intensificando in modo non sostenibile carichi, controllo o precarietà rappresenta una criticità, anche quando richiama una finalità condivisibile o utilizza tecnologie avanzate.

La gestione delle competenze genera valore quando aiuta l’impresa a tutelare la qualità del lavoro, la continuità del processo, la qualità del cibo, la salute del consumatore e le risorse naturali dalle quali dipendiamo.

Non basta trovare persone

La frase «non troviamo persone» può essere vera, ma non è ancora una diagnosi.

Prima di aprire una nuova selezione, l’impresa dovrebbe comprendere dove si interrompe il percorso: nel reclutamento, nella corrispondenza delle competenze, nell’inserimento, nella formazione, nell’organizzazione del lavoro, nella leadership, nella possibilità di contribuire alle decisioni oppure nella capacità di trasformare il sapere individuale in conoscenza organizzativa.

Le imprese che sapranno integrare questi elementi non elimineranno ogni difficoltà del mercato del lavoro ma potranno però evitare che una carenza esterna venga amplificata da fragilità interne.

Non basta trovare persone. Occorre costruire le condizioni perché possano diventare competenti, comprendere il significato del proprio contributo, dare il meglio di sé e scegliere di restare.

Nella vostra organizzazione il problema principale è trovare persone, svilupparne le competenze o creare le condizioni perché possano contribuire pienamente e scegliere di rimanere?

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