Industrializzazione alimentare: perché valore, processo e tecnologia vengono prima dell’impianto

Quando investiamo in una nuova linea, in uno stabilimento o in una tecnologia, il rischio non è soltanto scegliere una soluzione che non funziona. È anche non aver esplorato tutte le possibili alternative prima di trasformare il processo in un impianto.

Nei progetti di industrializzazione c’è un errore che possiamo commettere anche quando, apparentemente, tutto procede nel modo corretto.

Non è necessariamente un errore tecnico, una macchina sbagliata, un impianto sottodimensionato o una soluzione incapace di raggiungere le prestazioni attese.

Il problema può nascere molto prima: quando iniziamo a parlare di impianti prima di avere definito con sufficiente profondità il processo che quell’impianto dovrà rendere possibile.

Ma esiste un livello decisionale ancora precedente: quando l’innovazione viene valutata principalmente come una soluzione tecnologica da integrare nello stabilimento e non come una possibile leva per costruire una nuova capacità distintiva per l’impresa.

Quando un’azienda alimentare decide di realizzare una nuova linea, ampliare uno stabilimento o introdurre una nuova tecnologia, è naturale che cerchi di ridurre la complessità progettuale e gestionale dell’investimento. Da qui la tendenza ad affidarsi a un interlocutore capace di fornire una soluzione completa, attraverso un contratto chiavi in mano oppure rivolgendosi direttamente a un costruttore in grado di realizzare l’intera linea produttiva.

Questa esigenza incontra una tendenza che osserviamo anche dal lato dell’offerta: un numero crescente di costruttori di impianti alimentari amplia la propria gamma di tecnologie e componenti, direttamente o attraverso partnership e integrazioni, per proporsi come interlocutore unico per la realizzazione di intere linee di produzione.

I vantaggi sono evidenti. Avere un unico referente può semplificare il coordinamento, ridurre le interfacce progettuali, facilitare l’attribuzione delle responsabilità e rendere più agevole la gestione dell’investimento.

Esiste, tuttavia, un rischio che merita attenzione. Quando affidiamo troppo presto a un unico interlocutore la definizione della soluzione, possiamo finire per accettare un’architettura tecnologica costruita prevalentemente attorno alle apparecchiature disponibili, senza aver valutato a sufficienza tutti i fattori che determinano il funzionamento del processo in uno specifico contesto industriale.

Pensiamo al layout dello stabilimento, ai flussi di prodotto e persone, alle condizioni igienico-sanitarie delle strutture e degli ambienti, alle esigenze di manutenzione e pulizia. Fino ad arrivare alle peculiarità del prodotto, che potrebbero non trovare piena corrispondenza nelle tecnologie proposte e richiedere personalizzazioni o adeguamenti tecnologici e ingegneristici.

Non significa che il fornitore non possieda le competenze necessarie, né che una soluzione completa sia meno efficace di un progetto costruito attraverso più interlocutori. Significa riconoscere che la disponibilità di una gamma estesa di tecnologie non porta automaticamente all’individuazione della migliore configurazione di processo per una specifica realtà produttiva.

Prima di chiederci chi realizzerà l’impianto, dovremmo quindi aver chiarito quale processo vogliamo realmente costruire, quali requisiti deve soddisfare e quali alternative meritano di essere esplorate.

È in questo spazio che si manifesta uno dei costi meno visibili dell’industrializzazione: il costo delle opportunità che non abbiamo mai esplorato.

Prima del processo industriale viene il valore che vogliamo generare

C’è però un livello decisionale ancora precedente, che spesso rimane fuori dalla discussione sull’industrializzazione.

Prima ancora di definire quale processo costruire, quale tecnologia adottare o quale impianto acquistare, un’impresa dovrebbe chiarire quale modello di business l’innovazione intende abilitare: quale valore vuole generare per il mercato attraverso il prodotto e quale capacità vuole sviluppare al proprio interno.

Una nuova tecnologia non genera valore soltanto perché funziona tecnicamente. Il suo valore emerge quando viene inserita in un sistema capace di trasformarla in prodotto, processo e competenza aziendale, permettendo all’impresa di costruire qualcosa di rilevante per il mercato e difficilmente replicabile.

Questo passaggio è particolarmente importante quando l’innovazione introduce una discontinuità rispetto ai processi esistenti.

In questi casi il rischio non è soltanto scegliere l’impianto sbagliato.

Il rischio è industrializzare correttamente una soluzione che però non è stata progettata in funzione della capacità distintiva che l’impresa vuole costruire.

La ricerca della soluzione chiavi in mano può quindi anticipare una domanda fondamentale: quale capacità vogliamo sviluppare all’interno dell’azienda attraverso questo investimento?

Se questa domanda non viene affrontata, la tecnologia rischia di essere considerata principalmente come un elemento produttivo da integrare nello stabilimento.

Ma alcune innovazioni richiedono una prospettiva diversa.

Richiedono di comprendere quali nuove competenze introdurranno, quale conoscenza dovrà rimanere patrimonio dell’impresa, quali relazioni tra prodotto, processo e mercato potranno diventare distintive.

Nel percorso di industrializzazione di nuove piattaforme tecnologiche, infatti, l’impianto rappresenta soltanto uno degli elementi del sistema.

Il valore può nascere dalla capacità dell’organizzazione di governare la relazione tra tecnologia, prodotto e mercato, trasformando una nuova complessità in una competenza industriale.

Un impianto può funzionare perfettamente senza essere la soluzione migliore per l’azienda

Nel mondo industriale misuriamo, giustamente, ciò che possiamo osservare.

Misuriamo quindi parametri indispensabili come: costo dell’investimento, capacità produttiva, rendimento, consumi, scarti, personale necessario, costi operativi, ritorno economico.

Molto più difficile è misurare ciò che avremmo potuto fare diversamente, ma che non è mai entrato nel processo decisionale per mancanza di analisi e valutazioni preliminari.

Un impianto può rispettare tutte le prestazioni contrattuali e, nello stesso tempo, avere ridotto alcune possibilità future dell’azienda: una diversa architettura di processo, una maggiore flessibilità produttiva, un’altra strategia igienica, una futura espansione, l’introduzione di nuove tecnologie o la possibilità di lavorare prodotti che oggi non sono ancora nel portafoglio.

Può anche determinare una maggiore dipendenza dal fornitore o impedire all’impresa di sviluppare una conoscenza più profonda del proprio processo.

Sono aspetti che difficilmente emergeranno come non conformità durante un collaudo, eppure possono incidere sul valore industriale dell’investimento per molti anni.

Per questo, quando valutiamo un progetto, non dovremmo chiederci soltanto se l’impianto saprà fare bene ciò per cui è stato acquistato. Dovremmo domandarci anche quanto spazio lascerà all’impresa per evolvere.

Il rischio di partire dalla tecnologia disponibile

Ogni costruttore possiede un patrimonio tecnologico fatto di macchine, configurazioni, esperienze, competenze e soluzioni consolidate.

È precisamente una delle ragioni per cui ci rivolgiamo a fornitori specializzati.

Questa competenza, tuttavia, porta inevitabilmente con sé anche un punto di vista.

Se il processo non è stato sufficientemente definito prima di entrare nel mercato delle tecnologie, può accadere che l’esigenza dell’azienda venga progressivamente adattata alle soluzioni disponibili, anziché il contrario.

La discussione si sposta così troppo presto su una domanda come:

“Quale macchina utilizziamo?”

quando potrebbe essere necessario fermarsi ancora sulla domanda precedente:

“Qual è il modo migliore per ottenere questa trasformazione?”

La differenza non è semantica, la prima domanda porta verso la configurazione di un impianto più o meno standard che offre prestazioni date.

La seconda apre uno spazio di progettazione nel quale possiamo confrontare principi di processo, modalità di trasferimento, livelli di automazione, condizioni ambientali, logiche igieniche, vincoli di prodotto, consumi, flessibilità e integrazione con ciò che esiste già.

È proprio in questo spazio che possiamo individuare la necessità di adattare una tecnologia consolidata, modificare una configurazione standard oppure integrare soluzioni provenienti da fornitori differenti.

Non sempre serve una tecnologia radicalmente nuova. In alcuni casi, una personalizzazione relativamente circoscritta può rendere una soluzione molto più coerente con le caratteristiche del prodotto e con le condizioni reali di esercizio.

Il punto è disporre delle competenze e della libertà progettuale necessarie per riconoscere queste opportunità prima che la soluzione sia stata definita.

Quando macchina, ambiente e processo vengono progettati separatamente

Nella nostra esperienza abbiamo osservato situazioni differenti accomunate dalla stessa causa.

In un progetto, per esempio, l’introduzione di un processo innovativo richiedeva non soltanto di integrare nuove tecnologie nello stabilimento esistente, ma anche di comprendere quali nuove competenze e modalità operative avrebbe introdotto il nuovo modello produttivo.

Partire immediatamente da una determinata soluzione impiantistica avrebbe significato rischiare di costruire l’intero processo attorno alle tecnologie disponibili. Il rischio era introdurre un patrimonio tecnologico e operativo senza aver prima costruito le condizioni perché quel know-how diventasse realmente parte dell’organizzazione e fosse coerente con gli obiettivi strategici dell’impresa.

 Il lavoro più importante, invece, consisteva prima nel comprendere quale architettura industriale fosse più coerente con prodotto, capacità, flussi e possibili sviluppi futuri.

In un’altra situazione, una linea produttiva era stata progettata concentrandosi soprattutto sulla funzione delle singole macchine. Solo successivamente diventavano evidenti le implicazioni generate dall’integrazione nelle strutture esistenti, dalle utilities alla movimentazione del prodotto, per di più in un ambiente critico dal punto di vista igienico-sanitario, nel quale condizioni ambientali, flussi e gestione degli spazi potevano influenzare il livello complessivo di controllo del processo.

Il problema non risiedeva necessariamente nelle singole apparecchiature che avrebbero potuto reggere al rischio igienico sanitario. Il problema era nella relazione fra struttura, ambiente, prodotto e processo, che non era stata affrontata fin dall’inizio come un unico sistema.

Questo punto è particolarmente importante nell’industria alimentare.

La qualità di una soluzione non dipende soltanto dalla prestazione nominale delle macchine, ma anche da ciò che accade tra una macchina e l’altra: trasferimenti, attese, esposizione del prodotto, possibilità di contaminazione, pulibilità, accessibilità, gestione dell’aria, percorsi delle persone, utilities e condizioni operative reali.

In un altro progetto ancora, il mandato iniziale consisteva sostanzialmente nel verificare una soluzione già impostata. Approfondendo l’analisi, però, emergevano domande che avrebbero dovuto essere considerate e chiarite adeguatamente prima di arrivare alla fase di validazione.

Il layout era davvero quello più adatto? Le segregazioni tra le aree erano sufficienti? Le condizioni ambientali previste erano coerenti con il prodotto? La strategia di protezione igienica rispondeva alle condizioni reali di esercizio?

A quel punto la domanda non era più soltanto:

“Questo progetto funziona?”

ma diventava:

“È questo il progetto che avremmo scelto se fossimo partiti dalle esigenze del processo?”

Ed è una differenza sostanziale.

Il costo invisibile delle opportunità perse

Quando un errore progettuale richiede una modifica successiva, il costo è relativamente semplice da individuare.

Un retrofit, una nuova macchina, una modifica del layout, un aumento della potenza installata, un fermo produttivo, un ritardo nell’avviamento.

Molto più difficile è quantificare ciò che non è mai stato realizzato perché non è mai stato preso in considerazione.

Quanto vale non avere esplorato una soluzione che avrebbe potuto eliminare una fase del processo? Oppure ridurre un consumo energetico, aumentare la flessibilità di formulazione, evitare una movimentazione critica o rafforzare la protezione igienica attraverso il design invece di affidarsi prevalentemente a controlli successivi?

Quanto vale poter utilizzare la stessa architettura per categorie di prodotto future? Ridurre la dipendenza da una tecnologia proprietaria? Oppure sviluppare internamente una conoscenza di processo capace di diventare patrimonio dell’impresa?

Questi valori raramente compaiono nel conto economico del progetto.

Non generano necessariamente una fattura, una contestazione o una non conformità, ma proprio per questo possono passare inosservati.

Il costo dell’opportunità perduta diventa evidente solo quando, a progetto ormai definito, scopriamo che una scelta compiuta mesi o anni prima limita ciò che l’azienda vorrebbe fare.

Le decisioni più importanti arrivano quando modificare il progetto costa meno

Ogni progetto industriale attraversa progressivamente una serie di decisioni.

Prima definiamo ciò che il processo deve ottenere. Poi traduciamo le esigenze di prodotto in requisiti di processo, valutiamo le alternative tecnologiche e arriviamo progressivamente a macchine, layout, utilities, automazione e infrastrutture.

Con il procedere del progetto, la libertà diminuisce.

Ed è inevitabile.

Una volta acquistata una macchina, definite le utilities, costruiti gli spazi e progettate le connessioni tra le apparecchiature, cambiare approccio diventa progressivamente più difficile e costoso.

Il problema nasce quando alcune decisioni vengono congelate prima che le alternative siano state realmente comprese.

Paradossalmente, proprio la fase nella quale cambiare idea costa meno è spesso quella alla quale dedichiamo meno tempo.

Eppure è lì che dovremmo discutere di capacità e flessibilità, requisiti igienici, strategie di pulizia, consumi, manutenibilità, automazione, future espansioni, integrazione con lo stabilimento esistente e competenze che vogliamo mantenere all’interno dell’organizzazione.

Il chiavi in mano non è il problema

Questo non significa considerare negativamente il modello chiavi in mano.

Al contrario, può essere estremamente efficace, poiché riduce il numero degli interlocutori, semplifica il coordinamento, chiarisce le responsabilità e può accelerare la realizzazione del progetto.

La criticità nasce quando il chiavi in mano non è soltanto una modalità di esecuzione, ma diventa implicitamente anche il modo con cui vengono assunte le decisioni strategiche sul processo.

Sono due funzioni diverse. Il fornitore deve poter utilizzare al meglio le proprie competenze per trasformare requisiti chiari in una soluzione industriale affidabile.

Ma prima di arrivare a quel punto l’azienda dovrebbe avere compreso con sufficiente precisione che cosa vuole ottenere, quali vincoli deve rispettare e perché alcune alternative sono state preferite ad altre.

Altrimenti non acquistiamo soltanto un impianto, ma rischiamo di acquistare anche l’interpretazione del processo che deriva dal patrimonio tecnologico di chi lo propone.

Dall’impianto chiavi in mano alla capacità di governare il processo

Un’azienda può acquistare un impianto chiavi in mano. Ma dovrebbe cercare, contemporaneamente, di mantenere la capacità di governare il proprio processo.

Significa non solo ricevere un sistema funzionante, ma comprendere perché quel sistema è stato configurato in quel modo.

Quali alternative sono state valutate. Quali sono le variabili critiche. Dove si trovano i limiti. Quali margini di evoluzione restano aperti. Quali elementi costituiscono davvero il know-how distintivo del processo.

Questa conoscenza ha un valore industriale proprio.

Le macchine invecchiano, vengono modificate o sostituite. La conoscenza del processo, invece, può essere trasferita a nuove linee, nuovi prodotti e nuove tecnologie.

Può inoltre migliorare la qualità del dialogo tra R&S, Produzione, Qualità, Engineering, Manutenzione e direzione aziendale, perché consente di discutere non soltanto di apparecchiature, ma delle ragioni che stanno dietro alle scelte.

Perché può servire una regia tecnologica indipendente

Per preservare questo spazio progettuale può essere utile affiancare al progetto una funzione di regia tecnologica indipendente che non coincide necessariamente con il costruttore e nemmeno con il solo project management esecutivo.

Una regia tecnologica indipendente, capace di mantenere il processo al centro delle decisioni.

Il suo compito non è sostituire i fornitori né ridurne il contributo tecnico. Al contrario, serve a coinvolgerli quando il problema è stato sufficientemente compreso da consentire un confronto realmente efficace.

Questo significa lavorare, prima della scelta delle macchine, sui requisiti di prodotto e processo, sulle alternative tecnologiche, sulla capacità richiesta, sulla flessibilità futura, sui principi di food safety e hygienic design, sui flussi di prodotto e persone, sulle utilities, sui consumi energetici, sulla manutenibilità e sull’integrazione con gli impianti esistenti.

È a partire da questi elementi, tradotti in specifiche tecniche e portati sul mercato, che cambia anche il confronto fra fornitori.

Non stiamo più confrontando interpretazioni diverse e difficilmente sovrapponibili dello stesso problema. Stiamo confrontando risposte differenti a un problema industriale che l’azienda ha contribuito a definire con maggiore consapevolezza.

In questa fase competenze di progettazione di processo, assessment tecnico e produttivo, industrializzazione e scale-up possono contribuire non tanto a indicare quale impianto acquistare, quanto a migliorare la qualità delle domande prima che l’investimento venga congelato.

Industrializzare non significa quindi soltanto rendere ripetibile un processo. Significa decidere quale conoscenza costruire, quale ruolo attribuire alla tecnologia e quale capacità distintiva l’impresa vuole sviluppare nel tempo.

Industrializzare significa prima di tutto decidere

L’industrializzazione viene spesso descritta come il passaggio dalla formula, dal prototipo o dal processo pilota alla produzione su scala industriale.

In realtà è soprattutto una sequenza di decisioni tecnologiche, economiche, igieniche, energetiche, organizzative e strategiche.

Ogni decisione definisce ciò che potremo fare dopo e, inevitabilmente, apre alcune possibilità e ne rende altre meno percorribili.

Per questo, davanti a un nuovo investimento industriale, forse la prima domanda non dovrebbe essere:

“Chi può costruirci questo impianto?”

Dovremmo chiederci prima:

“Abbiamo compreso quale capacità vogliamo costruire e abbiamo esplorato abbastanza il processo prima di trasformarlo in un impianto?”

Perché ogni impianto dovrebbe essere la conseguenza di una capacità che l’impresa ha scelto di sviluppare: una conoscenza del processo, una competenza tecnologica, una modalità produttiva coerente con il prodotto e con la strategia industriale.

Non significa necessariamente rallentare il progetto. Significa dedicare attenzione alla fase nella quale le decisioni sono ancora modificabili e le alternative possono essere confrontate senza il peso di investimenti già effettuati.

Il costo maggiore, infatti, non è sempre quello di acquistare una soluzione sbagliata.

A volte è quello di avere realizzato una buona soluzione senza aver mai scoperto che, per quell’impresa, quel prodotto e quella strategia industriale, poteva esisterne una più adatta.

Se un nuovo investimento industriale è ancora nella fase delle scelte progettuali, può essere utile approfondire quali alternative tecnologiche e di processo siano realmente coerenti con gli obiettivi dell’impresa. Per confrontarsi su questi temi è possibile contattarci.